Alih Kekuasaan

Semua peserta dibagi tujuh grup usaha. Masing-masing grup diberi nama: Salim Family, Hartono Family, Lee Family, Riyadi Family, Budiman Family, Pangestu Family, Kwok Family. Alih Kekuasaan

Mereka mendapatkan tiga materi workshop: dari Hadi Cahyadi, Bambang Sutantio, dan saya sendiri.

Hadi adalah doktor dari Universitas Tarumanegara dengan disertasi tentang perusahaan keluarga.

Bambang, Anda sudah tahu: pemilik grup usaha besar Cimory (Disway 3 Juni 2026: Jago Cimory). Sedang saya sendiri tidak perlu Anda kenal.

Setelah acara makan siang masing-masing grup berdiskusi sendiri. Diberi waktu setengah jam. Mereka seolah-olah anggota keluarga pengusaha papan atas Indonesia itu. Mereka harus menyusun satu dokumen keluarga yang disebut “konstitusi keluarga” –family constitution.

Masing-masing dibebaskan untuk menganggap diri mereka sebagai generasi pertama, generasi kedua, atau pun generasi ketiga di perusahaan konglomerat itu. Lalu harus menyusun konstitusi keluarga.

Dalam setengah jam mereka sudah harus sepakat. Lalu secara bergantian tampil di depan forum untuk mempresentasikan konstitusi keluarga masing-masing.

Begitulah jalannya workshop konstitusi keluarga yang dilaksanakan Harian Disway sepanjang satu hari Sabtu kemarin.

Di dunia nyata tentu tidak mungkin konstitusi keluarga disusun dalam satu jam.

“Yang paling singkat enam bulan,” ujar Hadi Cahyadi.

Bahkan ada yang gagal total: tidak ada kesepakatan di antara anggota keluarga. Kalau sampai seperti itu diperlukan pihak ketiga. Penasihat. Atau konsultan. Hadi adalah konsultan Family Constitution.

“Yang paling berharga dari kesepakatan itu adalah proses perundingannya,” ujar Hadi.

Para peserta Family Constitution Workshop yang kebanyakan merupakan pemilik bisnis keluarga, mereka datang dari berbagai kota di Indonesia.–

Hadi Cahyadi menjelaskan berbagai studi kasus perusahaan keluarga dunia, termasuk konflik keluarga Gucci, sebagai pembelajaran penting dalam menyusun family constitution dan mencegah konflik antargenerasi.–

Dalam proses menuju kesepakatan itu terjadi diskusi keluarga yang sangat intensif. Kadang sampai sangat keras.

Persoalan yang selama itu tidak muncul di keluarga tiba-tiba muncul. Yang selama itu hanya jadi bisik-bisik keluarga dibicarakan terbuka. Dengan demikian potensi konflik di masa depan sudah langsung dicarikan kesepakatannya saat itu juga.

Proses diskusi yang alot biasanya menyangkut “siapa yang disebut keluarga”. Apakah menantu termasuk keluarga. Dari praktik selama ini umumnya disimpulkan “menantu bukanlah anggota keluarga”.

Yang lebih alot lagi kalau diskusi sudah sampai pada “apakah anggota keluarga boleh bekerja di perusahaan”. Kalau boleh bagaimana persyaratannya?

Umumnya mereka sepakat “boleh”. Tapi ada syaratnya.

Syarat itulah yang tiap keluarga tidak sama.

Misalnya ada yang mewajibkan punya pengalaman kerja di perusahaan non keluarga paling tidak dua tahun. Ditambah punya pengalaman bekerja di perusahaan keluarga minimal tiga tahun. Tidak bisa, misalnya, anak bos yang baru lulus dari luar negeri langsung ke level atas.

Yang menggembirakan, ujar Hadi, sudah muncul kesadaran bahwa meritokrasi harus diterapkan di antara anggota keluarga. Ini satu kemajuan besar. Tidak lagi anak laki-laki pertama yang harus memimpin perusahaan keluarga. Padahal belum tentu mampu.

Maka siapa yang boleh menjadi CEO perusahaan keluarga juga harus diperdebatkan di proses penyusunan konstitusi keluarga. Umumnya mereka sepakat sebaiknya CEO tetap di tangan keluarga tapi lewat sistem meritokrasi. Juga lewat penyiapan yang cukup: pendidikan, pelatihan, magang, mentoring. Dan mentor terbaik adalah founder perusahaan itu sendiri: sang ayah.

Tapi banyak juga yang sepakat CEO tidak harus dari anggota keluarga.

“Dalam kenyataan, diskusi di keluarga itu sangat painful,” ujar Hadi.

Dari workshop ini setidaknya masing-masing peserta punya apresiasi terhadap pentingnya konstitusi keluarga. Peserta datang dari berbagai kota: Medan, Bandung, Jakarta, Semarang, Surabaya. Ada yang punya pabrik plastik di 25 kota. Dari tahun ke tahun omzetnya masih terus naik. Perusahaannya terus berkembang.

Ada juga yang punya 16 rumah sakit. Dia ajak anaknya yang baru lulus dari kuliah di Tokyo. Ada pengusaha cat yang selama lima tahun terakhir omzetnya naik tiga kali lipat.

Pengusaha cat itu mengajak anaknya: masih berusia 14 tahun. Namanya Jayson. Ia tidak sekolah. Sejak lulus SD memilih home schooling. “Agar bisa membantu papa bekerja memajukan usaha,” ujar Jayson.

Sejak kecil Jayson melihat papanya kerja terlalu keras. Siang malam. Ia ingin seperti papanya. Saat saya minta bicara tentang proses kerja di perusahaan papanya, Jayson sama sekali bukan seperti anak usia 14 tahun. Ia sudah seperti seorang manajer pabrik yang punya pengalaman panjang.

“Sekarang Jayson sedang saya libatkan dalam proses keuangan di perusahaan,” ujar sang ayah: lulusan S-1 manajemen Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya.

Seorang peserta Family Constitution Workshop mengajak anaknya yang masih berusia 14 tahun.–

Banyak sekali pertanyaan peserta untuk Bambang Cimory. Baru sekali ini saya menyaksikan Bambang berbicara di depan forum. Ternyata sangat menarik.

Cara Bambang menceritakan bagaimana proses alih kekuasaan di grup Cimory sangat mengesankan. Cara penyampaiannya pun sangat hidup. Saya ingat yang pernah saya katakan dulu: seorang CEO yang baik adalah juga harus seorang guru yang pintar. Dengan begitu ia bisa membuat anak buah bergerak seirama dengan misinya.

Bambang punya tiga anak. Awalnya mereka harus bekerja di perusahaan milik orang lain yang tingkat stresnya selangit. Yakni yang biasa menetapkan target capaian yang tinggi.

Setelah itu barulah masuk ke perusahaan keluarga. Proses selanjutnya mulai dibebani business development. Di sinilah ketiganya belajar memahami segala aspek perusahaan: produksi, marketing, SDM, sampai keuangan.

Lewat semua itu barulah Bambang mulai melakukan proses peralihan kekuasaan: dari dirinya ke anak-anaknya. Bambang membagi perusahannya menjadi tiga berdasar kelompok usaha. Masing-masing anak memimpin satu kelompok usaha.

Bambang tidak mau tiga anaknya di satu perusahaan: satu jadi dirut, satu jadi direktur produksi/marketing, satunya lagi direktur keuangan. Masing-masing harus mandiri.

Agar di antara tiga kelompok itu tidak saling bunuh dilakukan kepemilikan silang. Satu orang jadi pemegang saham mayoritas di satu kelompok usaha, dua lainnya jadi pemegang saham lebih kecil. Dengan demikian mereka bersaing membesarkan grup usaha masing-masing tapi juga bisa melakukan sinergi.

Di workshop ini banyak peserta yang datang suami-istri. Bambang sendiri juga mengajak istri –yang di awal pertumbuhan Cimory berperan sebagai “penjaga gawang”. Dialah yang memeriksa seluruh pengeluaran perusahaan sampai mengecek kebenaran harga-harga, langsung ke supplier.

Bambang Sutianto dan istri saat menjadi pembicara workshop konstitusi keluarga yang dilaksanakan Harian Disway.–

Bambang termasuk berani melakukan alih generasi. Yakni saat ia masih berusaha 60 tahun –sekitar 7 tahun lalu. Ia bangga dan bahagia atas keputusannya itu. Padahal sekarang pun ia masih sangat sehat dan berpikir jernih.

“Jangan sampai keduluan pikun baru ambil putusan,” ujar Hadi. “Keputusannya nanti dianggap tidak adil,” tambahnya.

Membagi dan menyerahkan perusahaan kadang lebih pusing daripada yang tidak punya perusahaan.(Dahlan Iskan)

Semua peserta dibagi tujuh grup usaha. Masing-masing grup diberi nama: Salim Family, Hartono Family, Lee Family, Riyadi Family, Budiman Family, Pangestu Family, Kwok Family.

Mereka mendapatkan tiga materi workshop: dari Hadi Cahyadi, Bambang Sutantio, dan saya sendiri.

Hadi adalah doktor dari Universitas Tarumanegara dengan disertasi tentang perusahaan keluarga.

Bambang, Anda sudah tahu: pemilik grup usaha besar Cimory (Disway 3 Juni 2026: Jago Cimory). Sedang saya sendiri tidak perlu Anda kenal.

Hadi Cahyadi memandu diskusi kelompok menyusun satu dokumen keluarga yang disebut —

Setelah acara makan siang masing-masing grup berdiskusi sendiri. Diberi waktu setengah jam. Mereka seolah-olah anggota keluarga pengusaha papan atas Indonesia itu. Mereka harus menyusun satu dokumen keluarga yang disebut “konstitusi keluarga” –family constitution.

Masing-masing dibebaskan untuk menganggap diri mereka sebagai generasi pertama, generasi kedua, atau pun generasi ketiga di perusahaan konglomerat itu. Lalu harus menyusun konstitusi keluarga.

Dalam setengah jam mereka sudah harus sepakat. Lalu secara bergantian tampil di depan forum untuk mempresentasikan konstitusi keluarga masing-masing.

Begitulah jalannya workshop konstitusi keluarga yang dilaksanakan Harian Disway sepanjang satu hari Sabtu kemarin.

Di dunia nyata tentu tidak mungkin konstitusi keluarga disusun dalam satu jam.

“Yang paling singkat enam bulan,” ujar Hadi Cahyadi.

Bahkan ada yang gagal total: tidak ada kesepakatan di antara anggota keluarga. Kalau sampai seperti itu diperlukan pihak ketiga. Penasihat. Atau konsultan. Hadi adalah konsultan Family Constitution.

“Yang paling berharga dari kesepakatan itu adalah proses perundingannya,” ujar Hadi.

Hadi Cahyadi menjelaskan berbagai studi kasus perusahaan keluarga dunia, termasuk konflik keluarga Gucci, sebagai pembelajaran penting dalam menyusun family constitution dan mencegah konflik antargenerasi.–

Dalam proses menuju kesepakatan itu terjadi diskusi keluarga yang sangat intensif. Kadang sampai sangat keras.

Persoalan yang selama itu tidak muncul di keluarga tiba-tiba muncul. Yang selama itu hanya jadi bisik-bisik keluarga dibicarakan terbuka. Dengan demikian potensi konflik di masa depan sudah langsung dicarikan kesepakatannya saat itu juga.

Proses diskusi yang alot biasanya menyangkut “siapa yang disebut keluarga”. Apakah menantu termasuk keluarga. Dari praktik selama ini umumnya disimpulkan “menantu bukanlah anggota keluarga”.

Yang lebih alot lagi kalau diskusi sudah sampai pada “apakah anggota keluarga boleh bekerja di perusahaan”. Kalau boleh bagaimana persyaratannya?

Umumnya mereka sepakat “boleh”. Tapi ada syaratnya.

Syarat itulah yang tiap keluarga tidak sama.

Misalnya ada yang mewajibkan punya pengalaman kerja di perusahaan non keluarga paling tidak dua tahun. Ditambah punya pengalaman bekerja di perusahaan keluarga minimal tiga tahun. Tidak bisa, misalnya, anak bos yang baru lulus dari luar negeri langsung ke level atas.

Yang menggembirakan, ujar Hadi, sudah muncul kesadaran bahwa meritokrasi harus diterapkan di antara anggota keluarga. Ini satu kemajuan besar. Tidak lagi anak laki-laki pertama yang harus memimpin perusahaan keluarga. Padahal belum tentu mampu.

Maka siapa yang boleh menjadi CEO perusahaan keluarga juga harus diperdebatkan di proses penyusunan konstitusi keluarga. Umumnya mereka sepakat sebaiknya CEO tetap di tangan keluarga tapi lewat sistem meritokrasi. Juga lewat penyiapan yang cukup: pendidikan, pelatihan, magang, mentoring. Dan mentor terbaik adalah founder perusahaan itu sendiri: sang ayah.

Tapi banyak juga yang sepakat CEO tidak harus dari anggota keluarga.

“Dalam kenyataan, diskusi di keluarga itu sangat painful,” ujar Hadi.

Dari workshop ini setidaknya masing-masing peserta punya apresiasi terhadap pentingnya konstitusi keluarga. Peserta datang dari berbagai kota: Medan, Bandung, Jakarta, Semarang, Surabaya. Ada yang punya pabrik plastik di 25 kota. Dari tahun ke tahun omzetnya masih terus naik. Perusahaannya terus berkembang.

Ada juga yang punya 16 rumah sakit. Dia ajak anaknya yang baru lulus dari kuliah di Tokyo. Ada pengusaha cat yang selama lima tahun terakhir omzetnya naik tiga kali lipat.

Pengusaha cat itu mengajak anaknya: masih berusia 14 tahun. Namanya Jayson. Ia tidak sekolah. Sejak lulus SD memilih home schooling. “Agar bisa membantu papa bekerja memajukan usaha,” ujar Jayson.

Sejak kecil Jayson melihat papanya kerja terlalu keras. Siang malam. Ia ingin seperti papanya. Saat saya minta bicara tentang proses kerja di perusahaan papanya, Jayson sama sekali bukan seperti anak usia 14 tahun. Ia sudah seperti seorang manajer pabrik yang punya pengalaman panjang.

“Sekarang Jayson sedang saya libatkan dalam proses keuangan di perusahaan,” ujar sang ayah: lulusan S-1 manajemen Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya.

Seorang peserta Family Constitution Workshop mengajak anaknya yang masih berusia 14 tahun.–

Banyak sekali pertanyaan peserta untuk Bambang Cimory. Baru sekali ini saya menyaksikan Bambang berbicara di depan forum. Ternyata sangat menarik.

Cara Bambang menceritakan bagaimana proses alih kekuasaan di grup Cimory sangat mengesankan. Cara penyampaiannya pun sangat hidup. Saya ingat yang pernah saya katakan dulu: seorang CEO yang baik adalah juga harus seorang guru yang pintar. Dengan begitu ia bisa membuat anak buah bergerak seirama dengan misinya.

Bambang punya tiga anak. Awalnya mereka harus bekerja di perusahaan milik orang lain yang tingkat stresnya selangit. Yakni yang biasa menetapkan target capaian yang tinggi.

Setelah itu barulah masuk ke perusahaan keluarga. Proses selanjutnya mulai dibebani business development. Di sinilah ketiganya belajar memahami segala aspek perusahaan: produksi, marketing, SDM, sampai keuangan.

Lewat semua itu barulah Bambang mulai melakukan proses peralihan kekuasaan: dari dirinya ke anak-anaknya. Bambang membagi perusahannya menjadi tiga berdasar kelompok usaha. Masing-masing anak memimpin satu kelompok usaha.

Bambang tidak mau tiga anaknya di satu perusahaan: satu jadi dirut, satu jadi direktur produksi/marketing, satunya lagi direktur keuangan. Masing-masing harus mandiri.

Agar di antara tiga kelompok itu tidak saling bunuh dilakukan kepemilikan silang. Satu orang jadi pemegang saham mayoritas di satu kelompok usaha, dua lainnya jadi pemegang saham lebih kecil. Dengan demikian mereka bersaing membesarkan grup usaha masing-masing tapi juga bisa melakukan sinergi.

Di workshop ini banyak peserta yang datang suami-istri. Bambang sendiri juga mengajak istri –yang di awal pertumbuhan Cimory berperan sebagai “penjaga gawang”. Dialah yang memeriksa seluruh pengeluaran perusahaan sampai mengecek kebenaran harga-harga, langsung ke supplier.

Bambang termasuk berani melakukan alih generasi. Yakni saat ia masih berusaha 60 tahun –sekitar 7 tahun lalu. Ia bangga dan bahagia atas keputusannya itu. Padahal sekarang pun ia masih sangat sehat dan berpikir jernih.

“Jangan sampai keduluan pikun baru ambil putusan,” ujar Hadi. “Keputusannya nanti dianggap tidak adil,” tambahnya.

Membagi dan menyerahkan perusahaan kadang lebih pusing daripada yang tidak punya perusahaan.(Dahlan Iskan)